O líder paralisante odeia a multidão participativa. Escuta, empregando o léxico futebolístico, somente da sua querida torcida. Comporta-se como uma avestruz. Pode, inclusivamente, saber muito, mas não consegue entender a envolvente e identificar a direção dos ventos. Tem como atributos, o egoísmo nato, o autoritarismo e, por isso, deve imenso à verdade. Incorpora, ainda, o atributo de formar “pod teams” com subalternos obedientes, desde há muito parados no início da carreira de oficial do exército, e outros personagens ainda mais cansados, mas extremamente contorcionistas, porque, ao percecionam que o navio começa a naufragar, adotam um comportamento de mamífero roedor, pertencente, entre outros, à família muridae. Adicionalmente, os seus servidores não têm hábitos de mente, ou seja, não questionam o que o chefe diz, porque é que o diz, bem como os suportes em que se apoia. É um tipo de liderança que preza essencialmente os títulos ligados à função, mas que não empresta qualquer elevação à posição que ocupa, sendo esta que confere categoria ao incumbente(s). Complementarmente, reduzem a organização a um conjunto de silos informativos, paralisando toda a interconectividade própria de um ecossistema, como devem ser consideradas hoje as empresas e as organizações digitais e as que estão neste roteiro. Vai, ainda, para além da sua capacidade de compreensão, o facto de os seus subordinados não o adorarem, e não queiram ter um pastor como chefe. Numa empresa privada, este tipo de conduta imobilista é censurado pelos acionistas em Assembleia Geral, e conduz, inevitavelmente, a uma acusação por crimes de gestão danosa. Noutro tipo de organizações, a única condenação é não ser escolhido. Destarte, como o chefe se está nas tintas para a organização, mas tem com as designações (por exemplo, presidente ou diretor) uma adoração extrema e gosta de benesses gratuitas, acaba por ser fortemente penalizado e humilhado por esta sua tendência tacanha.
O líder imobilista não encoraja o desacordo, o conflito intelectual e o contraditório, ou seja, detesta o movimento, o fluir e a mudança. Para este tipo de liderança, segundo Oscar Wilde, só existem dois tipos de desastres: o seu fracasso e o êxito dos outros. Sendo, um líder inculto ignora o pensamento clássico de Heráclito, o pensador do “tudo flui”, do “nada existe mais certo na vida do que a mudança” e de que “nunca nos podemos banhar duas vezes nas águas do mesmo rio, bem como o discernimento de Schopenhauer, para quem “a vida é movimentado e o movimento é a essência da vida”, e não repara, à boa maneira de Lavoisier, que “na natureza, nada se cria, nada se perde, tudo se transforma”, nem sabe sequer, como afirma Giuseppe Tomasi di Lampedusa, que é preciso algo mudar para que tudo fique na mesma. Todas as citações anteriores têm subjacentes a mudança, mas o líder estupidamente paralisante não compreende que é indispensável mudar a vida de todos para melhor na comunidade em que se insere. Não tem nenhuma capacidade de visão, mas é propenso à desagregação e dissipação do valor da organização. Não tem, da mesma forma, capacidade para criar valor acrescentado, nem sabe o que isto quer dizer. O líder paralisante esforça-se imenso para desagregar valor, e por isso precisa de descansar. Quem chefia com pobreza de espírito e sem ética e de forma imprudente, quem escolhe pobre gente, empobrece o ambiente. Não se trata de realidade virtual, nem realidade aumentada, mas realidade recente. Em que empresa ou organização está narrativa pode ter aplicação? Em múltiplas instituições em abstrato. A tempestade perfeita – princípio de Peter replicado 3 vezes, em simultâneo, em três chefias de topo – ocorreu numa com cerca de 60 anos de existência, e que, de todo, não o merecia, pelo papel de relevo que ocupa no país e mais fortemente na zona geográfica em que se insere. Mas as coisas acontecem…. é a vida, como diz o filósofo.